Solo v názvu společnosti bude nejspíš každému evokovat známého výrobce sirek, Solo Sušice. To jistě nebude náhoda. Co mají tyto dvě společnosti společného?
Je pravda, že Solo v názvu naší společnosti je odvozeno od Solo Sušice. Chtěli jsme, aby z toho vyplývalo, že jde o příbuzné společnosti, že navazujeme na bohatou dřevařskou tradici v Sušici. Hledali jsme název, který bude obsahovat dveře jako náš nosný produkt, ale bude zároveň univerzálně použitelný i v zahraničí, proto jsme zvolili anglický název Solodoor. SoloDveře by bylo v zahraničí v zásadě nepoužitelné.
Kdy jste do firmy nastoupil vy? A proč jste se ucházel o práci zrovna v Solodooru?
Do Solodooru (tehdy se ještě jmenoval Solo Dřevařská) jsem nastoupil po vojně, jako čerstvý absolvent Vyšší odborné školy obchodní se specializací na ekonomicko-právní činnost. Byla to pro mě velká známá značka a začal jsem dělat hned práci v oboru. Postupně jsem si prošel různými projekty a firmami, které patřily do stejného koncernu.
Hledáte dobrou práci ve svém oboru? Najděte ji na internetovém pracovním portálu jobDNES.cz. |
Začínal jste na pozici finančního analytika. Toho si představuji jako člověka zavřeného v kanceláři s kalkulačkou a spoustou tabulek.
Moje práce byla spíše prací v terénu, navštěvoval jsem všechny firmy v rámci skupiny, které byly rozmístěny po celé České republice. Potkával jsem se s lidmi na místě a řešil s nimi různé projekty. Byl jsem vždy v úzkém kontaktu s výrobou, probíhala diskuse s mistry, dělníky, řediteli. Byla to nesmírně pestrá a komplexní práce, která má k představě analytika, kterou popisujete, hodně daleko. Nicméně máte pravdu, že jejím výstupem nakonec téměř vždy byla spousta tabulek či procesních schémat.
Martin Dozrál (42)
|
Po několika letech jste Solodoor jako zaměstnanec opustil, i když jste stále působil v pozici konzultanta. V roce 2009 přišla nabídka na pozici generálního ředitele. Váhal jste? Nebo jste měl hned jasno, že práci přijmete?
Byla to pro mne velká příležitost, i když v té době začínala finanční krize, takže to nebylo snadné rozhodnutí, ale nakonec jsem se rozhodl tuto výzvu přijmout.
Co je nejdůležitější pro práci generálního ředitele?
Nejdůležitější je mít dobrý tým lidí, a to nejenom nejbližších spolupracovníků, ale i samotných výrobních dělníků. Velmi intenzivně se věnuji personálnímu managementu, trávím hodně času ve výrobě, s lidmi na place. Jednoduše se dá říct, že když vidím nějaké špatné číslo v Excelu, dokážu již po těch letech většinou rychle odvodit, kde vzniklo a jdu se na to „číslo“ podívat přímo do výroby.
Velkou část své pracovní doby věnuji komunikaci s dělníky a mistry, kontakt s lidmi je nenahraditelný. Jsem zastáncem otevřeného přístupu, chci být pro všechny zaměstnance kdykoliv dostupný. Nesedím v inkubátoru ve své kanceláři, nemám úřední hodiny. Každý může kdykoliv zaklepat na moje dveře, a to není prázdná fráze, ale skutečně ve firmě takto fungujeme.
Máte 220 zaměstnanců, jak je platíte a jaké jim poskytujete benefity?
V naší společnosti fungují odbory, máme uzavřenou kolektivní smlouvu a pevně daný mzdový systém. Aktuálně projednáváme s odborovou organizací jeho novou podobu, kde pevná složka mzdy je stanovena na 80 % z reálně odpracovaných hodin, 20 % mzdy tvoří výkonnostní kritéria.
Mezi hlavní benefity patří pět týdnů dovolené, příspěvek na dopravu, zvýhodněné ceny pro zábavu a vyžití v Sušici, poukázky do supermarketu, dárky k narozeninám, dále pružná pracovní doba tam, kde je to možné. Zaměstnanci jsou také odměňováni, pokud přivedou nového zaměstnance a mají peníze navíc při zaučování nováčků. Máme stipendijní program pro děti našich zaměstnanců.
Je problém sehnat kvalifikované a zručné řemeslníky a dělníky?
Myslím si, že tento problém přetrvává v České republice již delší dobu. Kvalifikovaní řemeslníci jsou opravdu nedostatkové zboží. Ani covid nepřinesl v této oblasti zlepšení, i když se logicky očekávalo, že bude větší nabídka zaměstnanců na trhu práce, že s krizí bude růst nezaměstnanost, stále se potýkáme s problémem najít zručné dělníky.
Jste členem představenstva i spoluvlastníkem Solodooru. Je to pro vás větší motivace nebo odpovědnost, než kdybyste byl „jen“ ředitelem?
Určitě je to nesrovnatelně větší odpovědnost, pozice spolumajitele mi ale dává také nesrovnatelně lepší možnosti v rozhodování. Mě osobně motivuje zejména to, že se účastním spolurozhodovacího procesu celé společnosti, který je u nás velice rychlý.
První dveře Solodoor vyrobil v roce 1999, jak se liší od těch dnešních?
První sériová výroba se s tou dnešní nedá vůbec srovnat. Solo tehdy nakoupilo secondhandové stroje (zejména lis a jednoduché obráběcí stroje) a pokusilo se o průnik na trh s dveřmi. V roce 2000 začal dveře nakupovat náš první opravdu velký zákazník, řetězec hobby marketů. Dnes patříme mezi největší výrobce interiérových dveří a zárubní na českém trhu.
V čem jsou vaše dveře jiné oproti konkurenci?
Na trhu máme jednu z nejširších nabídek dveří a zárubní. Postupem času jsme portfolio našich dveří a zárubní optimalizovali tak, abychom byli schopni nabídnout ekonomické provedení atraktivních dveří pro zákazníky citlivé na cenu, přes takový zlatý střed až po luxusnější a speciální varianty. Myslím si, že jsme jiní právě rozsahem nabídky v kombinaci s rychlostí, v jaké jsme výrobky schopni dodat.
Kolik dveří ročně vyrobíte, popřípadě jaký máte obrat?
Ročně vyrobíme cca 170 000 dveří a 85 000 zárubní. Dosahujeme ročního obratu kolem 400 milionů korun, pokud se otevřou obchody, pak si troufnu odhadnout, že letos překonáme 400 milionovou hranici, samozřejmě za podmínek, že nepřijde další lockdown nebo vysoká nemocnost.
Ovlivnila chod firmy a výrobu pandemie?
V létě loňského roku jsme zavedli pandemický plán, který řešil provoz továrny v různých stádiích pandemie. Zavedli jsme hlášení o dovolených, nakoupili antigenní testy, dávno před tím, než byly povinné, nařídili jsme nošení roušek a následně respirátorů nebo nanoroušek. Oddělili jsme striktně směny, aby se nepotkávaly v šatnách, zrušili závodní jídelnu a nahradili ji automaty. I přesto nám na přelomu února a března vlétl covid do továrny a potýkali jsme se s velkou nemocností až 46 %.
Výrobu jsme nakonec nemuseli zastavit, ale jenom omezit. Mohu zmínit jedno velké pozitivum na celé situaci, a to, že nám enormně vzrostla zastupitelnost jednotlivých pracovních pozic. Zjistili jsme, že jsme daleko flexibilnější, než jsme vůbec doufali a vybudovali jsme dle mého názoru velice pokročilý systém rotace a zastupitelnosti jednotlivých klíčových pozic ve výrobě.
A jak ovlivnila pandemie zájem o vaše dveře a tržby?
Rok 2020 skončil, co se týká samotných prodejů, meziročně nepatrně pod předchozím rokem. V prvním čtvrtletí tohoto roku jsme v porovnání se stejným obdobím loňského roku dosáhli vyšších tržeb. Připomínám, že srovnáváme předcovidové období s dnešním lockdownem. Jestliže bude stejný trend pokračovat, měli bychom mít v dalších měsících vyšší tržby než loni. A po otevření obchodů očekávám nákupní horečku, lidé budou uspokojovat svoji odloženou potřebu ve velkém.
Dveře prodáváte prostřednictvím franšízových partnerů. Proč zrovna tímto způsobem?
Jedna z věcí, kterou jsme pochopili je, že nestačí mít dobrý výrobek sám o sobě, ale musíme mít dobře vymyšlený celý prodejní proces, tj. správně vyvzorkovanou prodejnu, dobře proškolený prodejní personál, zvládnutý proces objednávek a nabídek, což se ve franšízové síti buduje a udržuje daleko jednodušeji. Servis, který dostane zákazník na prodejně našich franšízantů je daleko kvalitnější, celý prodejní proces máme jednoduše více pod kontrolou. Proces je standardizovaný, my máme méně reklamací, méně chyb v konfiguracích našich výrobků. Na konci je pak daleko spokojenější zákazník. Navíc správný obchodník nebo výrobce by si neměl nikdy nechat zastavit zpětnou vazbu od zákazníků a naše franšízová síť je zdrojem nesmírného množství cenných informací.
Jaké máte plány do budoucna?
V roce 2014 jsme zahájili proces zásadní obnovy technologického parku. V první fázi jsme téměř kompletně obměnili stroje ve výrobně dveří. Následně jsme vybudovali novou lakovnu. V loňském roce jsme pak dokončili poslední fázi, a to obrovskou investici do výrobny zárubní. Při tom všem jsme také kompletně zateplili naše výrobní a skladovací prostory. Rok 2021 tak bude po 7 letech investic a téměř neustálých montáží nových strojů za plného provozu prvním rokem, kdy se můžeme soustředit ryze na výrobu a prodej výrobků ve standardních podmínkách.
Nicméně víme, že nemůžeme moc polevit, a chceme se soustředit na další automatizaci a robotizaci výroby i rozšířit skladovací prostory. Obchodně se nadále soustřeďujeme zejména na rozšíření sítě franšízových prodejen. Už v květnu bychom měli otevřít hned čtyři nové prodejny. Na budoucnost se tedy dívám s velkým optimismem a očekáváními.
