Jak fungují peníze v pracovní motivaci a čím může šéf víc nakopnout

Pokud si vedoucí odpoví upřímně na otázku, co ho v práci motivuje, dojde k závěru, že ho motivuje plat a další odměna za jasně stanovené výsledky práce, možnost uplatnit a zvyšovat své schopnosti, pracovat s jistou mírou samostatnosti a rozhodovat o věcech, které spadají do jeho odpovědnosti.

Šéfy motivuje také pracovní perspektiva, pochvala a uznání od nadřízených a možnost vidět za sebou výsledky své práce, které zvyšují sebevědomí.

To, co motivuje spolupracovníky, se od motivace šéfa velmi pravděpodobně nebude příliš lišit. Jejich motivaci lze tak založit na podobných okolnostech, jako je motivace jeho. Rozhodovací pravomoci podřízených jsou sice nižší, zkušení spolupracovníci však zpravidla rozhodují v rámci určitých pravidel alespoň částečně sami.

Co nás motivuje a co demotivuje

Rozpoznat co spolupracovníky motivuje, nebo naopak demotivuje, nebývá z psychologického hlediska složité. Patří k nim věci, které jsou příjemné, nebo naopak ty, které jsou nepříjemné. Motivace bývá totiž pozitivní nebo negativní.

Jan Urban Je autorem řady publikací, z článků, které několik let publikoval na iDNES.cz, vznikla jeho nejnovější kniha Vezměte život do svých rukou. Věnuje se personálnímu a manažerskému poradenství a firemnímu vzdělávání. Je absolventem VŠE Praha a Filozofické fakulty UK, obor psychologie práce a řízení.

Příjemná bývá nejen možnost více si vydělat, ale také posílit si na základě nových schopnosti a zkušeností své sebevědomí, získat určitou samostatnost v práci, a dosahovat v ní úspěch.

Nepříjemné bývá naopak to, že tyto možnosti nemáme, že nás vedoucí za dobře provedenou práci nedokáže pochválit. Mimo jiné i proto, že neví, jak to provést nebo v pochvalu „nevěří“.

Negativní je i to, že si výsledky naší práce přivlastňují jiní, že v práci nemáme jasnou perspektivu a naše hodnocení není spravedlivé. To vše demotivuje, což znamená, že svou práci většinou nevykonáváme tak, jak bychom měli.

To, co motivují jednoho, však nemusí vždy motivovat druhého. Úkolem vedoucího je odlišnou motivaci rozpoznat a k řízení lidí přistupovat různě. Někteří lidé pracují raději samostatněji, jiní dávají přednost práci v týmu, někteří chtějí o své práci rozhodovat převážně sami, jiní jsou radši, pokud jim vedoucí přesně řekne, jak postupovat. Některé motivuje možnost dosáhnout lepších výsledků nebo soutěžit s ostatními, jiné naopak možnost si svou práci zjednodušit, nebo se z ní „ulít“.

Spektrum okolností, které motivují k práci, nebo k ní za určitých podmínek motivovat mohou, je ale u všech lidí v zásadě stejné.

Hlavní princip pracovního jednání

To, co nás motivuje, ovlivňují naše jednání. Hlavním principem jednání lidí v jakékoli organizaci je, že vykonávají hlavně to, co odpovídá jejich zájmům a z čeho získají něco příjemného. Nemusí přitom jít jen o peníze: často stačí, když dělají zajímavou práci, která je baví, za kterou je vedoucí pochválí. Současně většinou vykonávají i činnosti, které jim umožňují vyhnout se sankcím a nevykonávají činnosti, které jim nic příjemného nepřinášejí.

Vedoucí, který zjišťuje, že jeho spolupracovníci neprovádějí některé činnosti tak, jak by si představoval, by si proto měl položit otázku, zda je k tomu ve skutečnosti sám nevede.

Nejčastější nedorozumění

Jak tedy motivovat své spolupracovníky? Podstatné je, o jakou motivaci nám jde. Vedoucí i organizace totiž často zaměňují motivaci lidí přijmout určité zaměstnání a setrvat v něm s motivací podávat v práci trvale vysoký výkon a pracovat s plnou odpovědností. Obě motivace se však podstatně liší:

• K nástupu do organizace a pracovní stabilitě motivuje především pevná mzda, zaměstnanecké výhody, dobré pracovní vztahy a příjemné prostředí práce.
• Ke snaze podávat vyšší výkon motivuje především možnost získat za dosažené výsledky práce odměnu, pochvalu či uznání, či vykonávat práci, která je zajímavá, inspirativní nebo má širší společenský smysl.

Vyšší základní mzdou či širším spektrem zaměstnaneckých výhod tak můžeme nalákat větší počty spolupracovníků. Když ale nemají tito zaměstnanci ke své práci i vyšší „vnitřní motivaci“, založenou na tom, že je jejich práce odborně zajímá, že je baví a chtějí v ní být co nejlepší, nebo nedostávají za jasně stanovené výsledky práce výkonovou odměnu, pak zvýšenou základní mzdou ani štědrými benefity jejich vyšší motivaci ani vyšší výkon nedosáhneme.

Upíři mezi námi. Jak je rozpoznat a bránit se jejich vlivu

Iluze vládne často i ve vztahu k motivačním možnostem peněz. Peníze jsou bezesporu v řadě situací nejsilnějším nástrojem motivace.

Pokud však vedoucí podlehne iluzi a tvrdí, že podřízené motivují jen peníze, pak plné motivace ani výkonnosti svých zaměstnanců většinou nedosáhne. Jejich spolupracovníkům bude totiž k jejich motivaci vždy „něco scházet“. Nejčastěji to bude pochvala a uznání, respekt a vyšší pracovní samostatnost.

Motivace či způsob řízení?

Vedoucí a organizace, které si kladou otázku, jak motivovat své spolupracovníky, mají většinou s jejich motivací potíže. Jejich problémem však nebývá motivace spolupracovníků jako taková. Pokud nejsou motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, není to proto, že jim „chybí motivace“, ale že jim schází řízení, které by odpovídající motivaci vytvořilo.

Počátkem nedostatků v řízení a motivaci lidí bývá způsob výběru nových spolupracovníků, který nepřihlíží k jejich zájmu o danou práci. U zaměstnanců přijímaných na náročnější, kvalifikovanější a rizikovější místa nestačí, když přicházejí jen proto, že mají zájem o zaměstnání a mzdu, kterou organizace nabízí. Důležitý je jejich zájem o práci jako takovou. Pokud ho nemají, bude jejich stabilita a motivace vždy podprůměrná.

Důležitým předpokladem správného výběru je i pochopení, že motivace spolupracovníků k výkonu určitého místa souvisí s jejich osobními předpoklady toto místo úspěšně vykonávat. Lidé, kteří tyto předpoklady nemají, většinou kvůli opakovaným neúspěchům, které je potkávají, svou pracovní motivaci rychle ztrácejí.

Druhým základním předpokladem motivace jsou jasně stanovené, měřitelné či objektivně hodnotitelné výsledky práce a požadavky na pracovní chování, za jejichž dosažení dostává zaměstnanec předem stanovenou odměnu. Tedy nikoli mimořádnou odměnu, která může, ale nemusí přijít, ale odměnu, která jasně a zcela transparentně váže na splněné cíle a požadavky. Snaha „dotlačit“ zaměstnance k výraznému zvýšení výkonu bez odpovídajících odměn, které za ně mohou očekávat, se většinou míjí účinkem.

Motivační význam nemají přitom jen odměny, ale i cíle jako takové. Jasně stanovený cíl je totiž sám o sobě důležitým nástrojem motivace. Vedoucí či organizace, které svým spolupracovníkům takovéto cíle stanovit nedokážou, jejich motivaci oslabují.

Motivační schopnosti vedoucích

Vedoucí jsou občas v situaci, kdy jim jejich pravomoci či finanční situace jejich organizace neumožňují odměnit spolupracovníky tak, jak by si představovali. O to důležitější je jejich schopnost využívat nefinanční nástroje motivace, především pochvaly, uznání, zvýšených rozhodovacích pravomocí a odborné a další podpory, která jejich spolupracovníkům umožňuje být v práci úspěšní.

Tyto nástroje, na rozdíl od finančních odměn, v jejich pravomoci jsou a co brání jejich plnému využití je jen nedostatečná schopnost uvědomit si jejich význam.

Jedním z prvých kroků vedoucích, kteří se snaží posílit motivaci svých podřízených, může přitom spočívat v tom, že opustí blahosklonné označování „zaměstnanci“ a nahradí ho daleko vhodnějším označením „spolupracovníci“ nebo „kolegové“.