Dobří manažeři své zaměstnance motivují, inspirují a dávají jim najevo svou důvěru. Podporují jejich pocit odpovědnosti, a když je to namístě, dodávají jim i potřebnou energii. Při jejich vedení se přitom z velké části opírají o svůj vlastní příklad: řídí a vedou svým chováním.
Proč bychom měli konflikty na pracovišti vítat a někdy i vyvolávat |
V organizaci tak vytvářejí a podporují přátelské vztahy i snahu si vzájemně pomáhat. Posilují tak spokojenost i loajalitu pracovníků, a zvyšují jejich stabilitu. Z firmy, na kterou jsou lidé hrdí, a jejíchž vedoucí si váží, totiž většinou neodcházejí.
Nejste spokojeni se svým šéfem? Najděte si novou práci na internetovém portálu jobDNES.cz.OdkazNa jobDNES.cz naleznete každý den nové pracovní nabídky. Vyberte si nové zaměstnání ještě dnes. |
Špatní manažeři své spolupracovníky naopak téměř trvale demotivují. Především tím, že jim berou někdy i sebemenší uspokojení, které by jim práce mohla přinést. V jejich práci jim často brání, nebo ji komplikují, a jejich pracovní energii často doslova a do písmene odsávají.
Průzkumy firmy Gallup
Vliv manažerů na produktivitu, motivaci i stabilitu zaměstnanců potvrzují po desetiletí opakované průzkumy firmy Gallup, prováděné u desítek milionů zaměstnanců po celém světě. Jejich trvalým a téměř neměnným závěrem je, že hlavním důvodem nespokojenosti i odchodů zaměstnanců je jednání jejich nadřízených, nejčastěji přímých vedoucích.
Jan Urban
 |
Důvodem je fakt, jehož význam časem roste. Zaměstnanci totiž nechtějí manažery řídící jen direktivně. Chtějí kouče, tedy šéfy schopné rozpoznat a využít jejich silné stránky, kteří jim pomáhají získávat a uplatňovat nové schopnosti a zajímající se i o jejich ambice. Jde o manažery, kteří chápou, že důležitou součástí potřeb jejich spolupracovníků je nejen možnost vykonávat svou práci co nejlépe, ale i s určitou samostatností.
Týká se to pochopitelně především zaměstnanců, patřící k těm nejschopnějším. Na nich však úspěch jejich firmy závisí nejvíce. Manažeři, kteří tak jednají, postupují i v nejlepším zájmu své organizace. Prostor ke zlepšování práce, který svým zaměstnancům dávají, mění totiž zpravidla k lepšímu i jejich organizaci jako celek.
Vedoucí opačné skupiny jsou, obrazně řečeno, toxičtí. Pro firmy jsou přítěží. Důvodem, proč přežívají, bývá, že jsou omylem považováni za schopné. Psychologicky vzato spadají do pěti hlavních kategorií.
Typologie toxických manažerů
Sebestředný narcis
Prvou z nich tvoří lidé se sklonem k sebestřednosti a narcismu. Jejich potřebou je soustřeďovat pozornost, jejich hlavním sklonem věřit jen sobě samým. Lidé kolem nich je většinou příliš nezajímají, a to s výjimkou situací, kdy se jimi cítí ohroženi. Často je však bez skrupulí využívají.
Za schopné jsou občas považováni proto, že působí sebevědomě, a někdy i proto, že mají sklon vyžadovat od svých spolupracovníků co nejvíce. K jejich výkonnosti však sami nijak nepřispívají. Když narazí na problémy, ztrácí schopnost realistického vidění. Příčiny všech problémů vidí totiž u druhých. Své názory navíc často překrucují a mění, aby vinu shodili na druhé.
Agresivní útočník
Ke druhé kategorii toxických manažerů patří lidé se sklonem k agresivitě. Někteří jsou agresívní záměrně, a škodí z vlastního potěšení či potřeby kompenzovat si vlastní problémy. K dalším patří „horké hlavy“, jež nezvládají stres a emoce, a zlostní jsou spíše neúmyslně. Od lidí zdravě asertivních, kteří jasně říkají, co a proč chtějí, se liší tím, že namísto argumentace útočí.
Nebezpeční bývají často i ti, kteří jsou agresívní „jen“ pasívně – svou neochotou pomoci, zákulisně či skrytě. Často k nim patří i ti, které ovládá pomstychtivost. Škody, které za nimi zůstávají, nesouvisejí jen s dopadem na pracovní morálku a spokojenost jejich okolí, ale i s nutností spolupracovníků se před jejich útoky chránit.
Úzkostný perfekcionista
Třetí kategorií jsou úzkostní perfekcionisté. Utápí se v podrobnostech, nerozlišují podstatné od nepodstatného a vše do detailu kontrolují. Typický je i jejich důraz na striktní dodržování zbytečných pravidel, směrnic a norem, které navíc často mění, aby druhým bránili v jakékoli iniciativě. Své řízení „obohacují“ i o nejrůznější formy a nástroje byrokracie.
Příčinou jejich chování bývá vnitřní nejistota, obava z „chaosu“, nedůvěra vůči ostatním a někdy i obava z jejich lepších a širších znalostí, jimiž by je ostatní mohli zastínit. Pro své okolí jsou však především zdrojem stresu spojeného s obtížným dodržováním termínů, kterým svou nervozitou brání.
Autoritář a diktátor
Čtvrtou skupinou jedovatých manažerů jsou autoritáři a diktátoři, jejichž hlavní potřebou je získání moci. Zvláště nebezpečnou kategorií těchto manažerů jsou lidé s tendencí odmítat veškeré návrhy svého okolí pod heslem: „Jakkoli, jen ne tak, jak to navrhuje kdokoli jiný!“
Škoda, kterou svým organizacím působí, souvisí s jejich nepružností a neochotou diskutovat. Potlačují iniciativu a tvořivosti, nemají ochotu delegovat pravomoci a oslabující motivaci i rozvoj svých podřízených. Důvod, proč v organizacích postupují směrem nahoru, souvisí často s tím, že se sami snadno podřizují autoritě, a vůči nadřízeným se chovají loajálně, mnohdy až podlézavě.
Politikář a pletichář
Pátou skupinou toxických vedoucích jsou manažeři se sklonem k politikaření. Jejich znakem je tendence obklopovat se lidmi, jejichž hlavním úkolem je podpora jejich postavení. K jejich oblíbeným řídícím nástrojům patří tvorba klik, zákulisní pletichaření, „dohody“ o poskytování recipročních služeb a utajování informací.
Svým organizacím škodí především tím, že zcela pomíjejí význam charakterových vlastností svých spolupracovníků. Jejich absenci chápou jako přednost.
Čtyři kroky k rozkladu organizace
Zvýšený výskyt jedovatých manažerů vede téměř vždy k vnitřnímu rozkladu organizace, nebo aspoň jejímu vážnému oslabení. Tento rozklad se většinou odehrává ve čtyřech základních krocích.
Prvý z nich je spojen se sklonem tolerovat a nejrůznějším způsobem preferovat zaměstnance nevýkonné, často i zbytečné. Mnohdy jde i o pracovníky vyvolávající konflikty či narušující přátelskou atmosféru v týmu. Jedovatí manažeři však schopné lidi nepotřebují. Potřebují ty, které slouží jejich cílům a poslušně vykonávají činnosti, které od nich vyžadují. Pracovníky tohoto typu proto často i dále nabírají, nebo dokonce povyšují.
Výsledkem bývá přezaměstnanost a rostoucí apatie zaměstnanců výkonných. Ti totiž dostávají jasný signál, že se spravedlivým hodnocením se jejich organizace rozloučila, nebo že na dobré a odpovědné práci jejich nadřízenému příliš nezáleží.
Druhý krok vedoucí k rozkladu organizace spočívá v šíření mikromanagementu, tedy sklonu k nadměrné a neproduktivní kontrole.
Jak přežít ve světě korporací, aby vás nenahradil někdo snaživější |
Příkladem je vznik či rychlé rozrůstání oddělení, produkujících nejrůznější normy, tvořených většinou lidmi, které s prací, jež formálně upravují, většinou nemají žádnou zkušenost. Mnohdy dokonce skutečnou práci ani nikdy nevykonávali. Ruku v ruce s jejich aktivitami jde většinou i zvýšená povinnost pravidelně podávat nejrůznější „situační hlášení“, reporty či podrobné plány své práce, vyplňovat množící se tabulky a formuláře, které zaměstnancům zabírají stále větší část jejich pracovní doby.
Způsob, kterým jsou formulovány, odráží často i zřetelnou nedůvěru v samostatnost, schopnosti či dobře míněnou snahu spolupracovníků. Často z nich jasně čiší i nedůvěra manažerů ve své vlastní schopnosti. K direktivním nástrojům řízení se totiž většinou upínají především ti, kteří v minulosti při řízení tak či onak selhali, nebo si svými řídícími schopnostmi nejsou příliš jistí.
Třetím krokem k rozkladu organizace, ve které toxičtí manažeři získali vliv, je způsob, jakým vedoucí uplatňují své pravomoci. Chápou je jako moc, která slouží téměř výlučně jim samým. Většinou tak nemají ani problém svou pravomoc vůči svým spolupracovníkům zneužít.
Čtvrtým a definitivním krokem k vnitřnímu rozkladu organizace je neschopnost manažerů vést svým příkladem. Nejúčinnější způsob, jak vést dosahovat změn a výkonových spočívá totiž ve schopnosti uplatňovat je i ve svém jednání. Manažerům, kteří to nechápou, se proto jejich útvary či organizace většinou rychle vymknou z rukou.
