Proč bychom měli konflikty na pracovišti vítat a někdy i vyvolávat

Zcela harmonická pracoviště neexistují: mezi lidmi, pracujícími pospolu, jsou určité neshody nevyhnutelné. Plynou ze „střetu osobností“. Tedy různých pracovních zvyklostí a stylů, odlišných názorů, vzájemného soupeření i neslučitelných ambicí. Drobné konflikty mohou časem zaniknout, ty významnější však ani ignorováním nezmizí. Většinou jen dále narůstají, nebo se projeví jinde. Přerůst mohou i do podoby, která brání práci a vede k tomu, že jejich důsledky nelze ani z dlouhodobého hlediska zcela napravit.

Příjemné pracovní prostředí tak není to, na kterém ke konfliktům či vzájemným napětím nedochází, ale to, které se s nimi dokáže rychle a otevřeně vypořádat. A to nejlépe hned, jakmile vzniknou. Většinou jde o pracoviště, jehož vedoucí chápou, že „práce s lidmi“ je jednou z nejdůležitějších, a že jejich úloha při řešení konfliktů i stanovení pravidel, jak při něm postupovat, bývá nepostradatelná.

Konflikty však nejsou jen nevyhnutelné. Velmi často jsou i potřebné a zdravé. A to pro práci a úspěch organizace, i mezilidské vztahy samotné. Zdravé pracovní skupiny ani organizace se tak konfliktům nebrání, neskrývají je a ani se jimi netají. Pokud nevznikají čas od času spontánně, mohou vedoucí jejich vznik dokonce určitým způsobem záměrně podpořit.

Konflikty posouvají vpřed

Když konflikty nejsou zcela osobní, nebo se podaří jejich osobní povahu hned v zárodku potlačit, mohou být prostředkem, jak jednotlivce ve skupině sblížit. Nepřátelství mezi lidmi nevyvolávají totiž konflikty jako takové, ale ty, které zůstávají nevyřešené.

Upřímná výměna názorů, naslouchání protiargumentům a konstruktivní vyřešení konfliktu zvyšují vzájemný respekt a porozumění v rámci skupiny, a podporují tak její soudržnost. Mohou skupině pomoci čelit neshodám i v budoucnu. Mimo jiné i proto, že jsou prostředkem, jak se o ostatních více dozvědět, porozumět názorům druhých, poznat jak jednají v určitých situacích a jejich jednání a reakce předvídat.

Jan Urban (1953) Je autorem řady publikací, z článků, které několik let publikoval na iDNES.cz, vznikla jeho nejnovější kniha Vezměte život do svých rukou. Věnuje se personálnímu a manažerskému poradenství a firemnímu vzdělávání. Je absolventem VŠE Praha a Filozofické fakulty UK, obor psychologie práce a řízení.

Konflikty jsou rovněž způsobem, jak najít a rozvíjet nové myšlenky či nová řešení, nebo jak ověřit platnost těch stávajících. Často pomáhají rozpoznat, že stávající pracovní postupy a strategie firmy nefungují, nebo je nelze plně uskutečnit.

Odhalení nových řešení, perspektiv a úhlů pohledu totiž většinou určitou diskusi, konflikt či hádku vyžadují. Konflikty, přes svou špatnou pověst, jsou tak často skvělým způsobem, jak odhalit problémy a využít možnosti, které bychom možná jinak neviděli. Umožní rozvíjet nové postupy nebo doladit ty stávající. Bránit konfliktům tak znamená bránit rozvoji.

Řešení, rodící se v lidských interakcích, bývají totiž kvalitnější, vyváženější a často i moudřejší, než řešení jednotlivců.

Dobře řízené konflikty přispívají také k rozvoji důležitých osobních schopností, nezbytných i v dalších oblastech. Patří k nim především schopnosti naslouchat ostatním, kontrolovat své emoce, vyjadřovat své názory a chápat rozdíly mezi různými typy lidí.

Naslouchání druhým

Předpokladem úspěšného i produktivního řešení konfliktů je schopnost jeho účastníků si vzájemně naslouchat. Tato schopnost však není zdaleka samozřejmá. Patří k nejnáročnějším komunikačním schopnostem. Vedoucí, kteří jsou schopní na svém pracovišti konflikty řídit, dokážou mimo jiné svým příkladem přimět ostatní, aby své vlastní názory na chvíli odložili, a vyslechli si odlišné myšlenky jiných.

Vytvoření této schopnosti může vyžadovat čas a trpělivost. Jde však o schopnost potřebnou nejen k řešení konfliktů, ale i k využití informací nezbytných pro správné rozhodování. Vyžaduje také kontrolu vlastních emocí. Spory či diskuse, jež konflikty provázejí, mohou být totiž někdy vášnivé. Emoce však k produktivnímu řešení konfliktů nepřispívají. Dobře řízené konflikty proto udržují emoce „při zemi“. Dosahují toho především tím, že učí rozlišovat věcnou a osobní stránku konfliktů. Trénují schopnost chápat, že lidé, kteří vyjadřují odlišný názor, nemusí být „špatní“.

Vyjadřování vlastních názorů

S jasným a srozumitelným vyjádřením vlastních názorů, především v emocionálně vypjatých situacích, mají někdy lidé problémy. Řešení konfliktů s klidným vyjadřováním odlišných stanovisek jsou tak jednou z příležitostí, jak tuto schopnost zdokonalit. Tedy jak své názory a úhly pohledu i ve zjitřené situaci přesvědčivě slovně formulovat, a konfliktů se tak ani zbytečně neobávat.

Schopnost vyjádřit své názory je důležitá i pro jasné zdůvodnění toho, co chceme. Umožňuje dosahovat lepších pracovních výsledků a udržovat lepší vztahy s kolegy. Pomáhá pochopit, co spouští osobní konflikty a jak se vyvarovat zbytečných a neproduktivních konfliktů.

Pochopení rozdílů mezi lidmi

Pokud jsou konflikty řešeny správně, mohou vést k jasnějšímu pochopení, že lidské reakce v různých situacích bývají často odlišné, nikoli však nutně „správné“ nebo „nesprávné“. Tým či firma mohou totiž potřebovat ty i ony. Konfliktní situace tak dávají možnost na to upozornit.

Střety pramenící z povahových odlišností nemusí ale vedoucí řešit vždy sám. Jejich vyřešení může delegovat na aktéry. Tedy požádat je, aby si své ryze osobní konflikty vyřešili sami. Pomoci jim však může tím, že na jejich odlišné osobní rysy či pracovní styly otevřeně poukáže, a to nejlépe v rozhovoru mezi čtyřma očima. Při něm by měl zdůraznit přínos těch i oněch, a zmínit, že konflikty, které z nich plynou, bývají časté, a je třeba s nimi žít. Dotčení zaměstnanci se tak mohou naučit spolu lépe spolupracovat i komunikovat a možná nebudou konflikty tolik prožívat.

Na tom, že své osobní konflikty vyřeší podřízení sami, by však měl vedoucí trvat. Třeba i pod pohrůžkou, že když se jim to nepodaří, vyřeší je sám možná i způsobem, který se nebude líbit ani jednomu z nich. Rozdílné přístupy lidí se tak mnohdy podaří odstranit velmi rychle. Často se díky tomu podaří zvládnout i jednání „toxické“ povahy, které konflikty vyvolávají, například skrytou agresivitu či sklon ke vzájemnému pomlouvání.

Kdy a jak konflikty podpořit

Pro pracoviště, na kterých žádné, především věcné konflikty nevznikají, to většinou nevěští nic dobrého. Zpravidla jde o známku, že tým trpí přílišným sebeuspokojením, že zaměstnanci se možnosti zlepšení již vzdali, nebo že je nadřízený obklopený jen samými přitakávači, kteří automaticky souhlasí se vším, co navrhne.

Důvodem může být i to, že diskuse, ke kterým občas dochází, jsou rychle potlačovány. A to ve snaze dosáhnout co nejrychleji kompromisu, někdy i s cílem se nikoho příliš nedotknout. Tato tendence je lidsky pochopitelná, může však přinášet nebezpečí chybných rozhodnutí. Rychlý konsensus nebývá totiž známkou správného rozhodnutí: spíše je znakem toho, že odlišné názory či dokonce fakta byly již v zárodku potlačeny.

Dobří vedoucí si toto nebezpečí uvědomují, a pokud na jejich pracovišti žádné konflikty nevznikají, snaží je občas uměle vyprovokovat.

Podpořit je mohou například tím, že některé pracovníky požádají, aby prezentovali argumenty na podporu určitých názorů nebo rozhodnutí. Další pracovníci naopak vyzvou, aby uvedli ty, které je odmítají, a o správné řešení se v diskusi utkali.

Snahou těchto metod není jen zajistit, abychom při rozhodnutích vzali v úvahu co nejvíce možností. Přínosem je i to, že učí, jak konflikty „odosobňovat“, a zbavovat emocí.

Pokud jsou tyto metody používány častěji, vedou k tomu, že konflikty začnou být chápány jako běžná součást kultury organizace. Trénují, jak řešit konflikty smírně. A slouží k pochopení, že lidé, kteří s určitým názorem nesouhlasí, tak mohou činit i proto, že to odpovídá jejich pohledu na věc.