Prohlášení, že příčinou mimořádné události bylo „individuální pochybení lidského činitele“, případně „selhání lidského faktoru“, slýcháme často. Výhodou a zpravidla i hlavním cílem tohoto prohlášení je vytvořit si alibi – vyloučit jakýkoli „systémový“ problém organizace. Tedy možnost, že by příčinou nepříznivé události mohly být širší nedostatky v jejím řízení.
Pokud jsou vzniklá pochybení či mimořádné události rozsáhlejší, přispěchají dotčené organizaci s podobným prohlášením občas na pomoc i veřejní činitelé. Tvrzení o „individuálním pochybení“, se kterým organizace nemá nic společného, většinou po čase potvrdí i výsledky „oficiálního šetření“.
Kdy lidé odmítají fakta a proč pravda často prohrává, vysvětluje psycholog |
V podobném duchu vyznívají většinou i vyšetřování závažných veřejných událostí, která se – ve snaze očistit státní instituce – přiklánějící se k teorii náhodného psychopata nebo osamělého střelce. Platí to minimálně od dob, kdy tímto závěrem skončilo vyšetřování tzv. Warrenovy komise, která se snažila zjistit okolnosti atentátu na J. F. Kennedyho.
Odpovědnost managementu
Když jde o mimořádnou událost, která se dotkla veřejnosti, lze tato prohlášení částečně pochopit. Jejich cílem je uklidnit veřejnost a zabránit tomu, aby organizace ztratila svou reputaci. Skutečností však je, že organizaci samotné toto konstatování nijak nepomáhá.
Vedení organizace či její manažeři, ať jde o restauraci, továrnu nebo nemocnici, jsou odpovědní za vše, co se v ní děje. A jsou tak odpovědní i za výskyt nejrůznějších mimořádných událostí. Jsou odpovědní za výsledky svých zaměstnanců, za to, že její pracovníci mají potřebné schopnosti, nástroje, informace, pracovní morálku i další předpoklady, které pro svou práci potřebují,
K jejich povinnostem patří i své pracovníky znát, tedy vědět, jaké mají silné a slabší stránky. O jejich schopnostech by se při tom měli osobně přesvědčit, a nespokojit se s informacemi z druhé ruky, například že absolvovali určitá školení.
Tyto úkoly a odpovědnosti manažeři mají v popisu své práce, a pokud by to tak nebylo, pak by organizace žádné manažery nepotřebovala. V neposlední řadě jsou za ně i placeni.
Individuální pochybení nepadají z nebe
Mýlit se je lidské a lidé se tak občas dopouštějí chyb. Právě proto jsou však důležité činnosti vykonávány v organizacích. Nevykonávají je osoby samostatně činné, ale lidé, kteří jsou součástí struktury, k jejímž hlavním úkolům patří lidské chyby omezovat.
Jan Urban
|
Lidé v organizacích jednají v souladu s tím, jak jsou jim jejich úkoly a povinnosti zadány, jak jsou pro výkon své práce připraveni, jaké vzory jim jejich nadřízení vytvářejí, a jak jsou (či nejsou) řízeni. Pro většinu organizací tak platí: „Ukažte mi, jak u vás lidé jednají, a já vám řeknu, jak je řídíte.“
Představa, že se lidé v organizacích dopouštějí chyb, kterým nelze předejít, tak zpochybňuje funkci managementu jako takového. Tvrzení: „Chyby se nedopatřením dopustil řadový zaměstnanec. Může za to jen on sám!“ není z hlediska organizace nijak produktivní.
Úkolem organizací a jejich manažerů je důležité činnosti a postupy, k nimž v organizaci dochází, nejen jasně a správně vymezit, ale zajistit i to, že je zaměstnanci vykonávají správně. K tomu má každá organizace řadu nástrojů, a je jen její chybou, pokud je dostatečně nevyužívá.
Tyto nástroje počínají správným výběrem lidí, pokračují přes jejich zaškolení, průběžné sledování jejich práce, trvalé a včasné předávání „zpětné vazby“ a jejich motivaci až po propuštění těch, kteří požadavky své práce nezvládají. Důležitou součástí těchto nástrojů je i kontrola důležitých pracovních kroků metodou „čtyř očí“, a v případě zvláště rizikových činností i očí více. Vytvořit tyto řídicí či kontrolní mechanismy a dodržovat je v praxi je jedním z hlavních úkolů vedoucích.
Otázky pro vedení organizace
Nejde pochopitelně o to svádět vinu za veškerá pochybení na hlavu vedoucích. Profesionálně řízená organizace by si ale s každým vážnějším pochybením měla položit otázku, jak byl pracovník, který se ho dopustil, vybrán, zaškolen, řízen, veden a motivován, i jaký způsob kontroly či průběžného monitorování jeho práce jeho nadřízení vytvořili, a zda ho skutečně dodržovali.
Součástí této otázky je i to, zda v jeho řízení nebylo něco, co jeho pochybení usnadnilo, nebo k němu dokonce přispělo. Například to, že své úkoly plně nepochopil, že se požadované postupy zcela nenaučil, že nechápal jejich význam, že se nedomníval, že jiné postupy než ty, které od něj organizace očekávala, nejsou lepší, a že věděl i to, kdy a jak by měl svého nadřízeného o plnění svých úkolů informovat.
Vědět by zaměstnanec měl i to, které z jeho činností jeho organizace chápe jako iniciativu, které si váží, a které naopak jako nedodržování stanovených či dohodnutých postupů. Ověřit by organizace měla i to, zda práci zaměstnance nenarušovaly jeho osobní či další problémy, bránící mu se na ni plně soustředit.
Vyloučit jakékoli pochybení nadřízeného či organizace jako celku lze totiž jen tehdy, pokud všechny výše uvedené příčiny vzniku mimořádných událostí jednoznačně vyloučíme.
Prevence mimořádných událostí
Prevence „lidských selhání“ by měla brát v úvahu všechny okolnosti, které sklon zaměstnanců k pochybením vytvářejí či zvyšují. K okolnostem, ke kterým by měla vždy přihlédnout, patří především nesprávná personální rozhodnutí týkající se přijetí či povýšení zaměstnance a nedostatečné průběžné řízení a kontrola jejich práce.
Nesprávná personální rozhodnutí se nemusí vztahovat jen k lidem, kteří pro svá místa nemají odpovídající schopnosti a zkušenosti. Častěji jde o rozhodnutí, která nepřihlížejí k povahovým rysům pracovníka.
K povahovým vlastnostem pracovníků, které personální rizika zvyšují, patří nejen snížená odpovědnost (která je trvalou a prakticky neměnnou psychickou vlastností), ale i neschopnost soustředění, sklon sledovat své úzce osobní zájmy, nepřiznávat chybu, soupeřit s ostatními či odmítat jakoukoli kritiku. Jejich součástí je i nevhodná osobní motivace, tedy situace, kdy v motivaci zaměstnance jednoznačně dominují jeho finanční potřeby, na úkor skutečného zájmu o práci.
Ještě vážnější personální rizika vznikají, když zaměstnanci s těmito rysy postupují na vedoucí místa. Často k tomu dochází tehdy, jsou-li odborníky, a organizace příliš nezkoumá, zda jsou i vhodnými manažery.
Zdrojem personálních rizik je i zvýšená nespokojenost zaměstnanců. Lidé mají totiž tendenci se ke své organizaci, ať již vědomě či nevědomě, chovat tak, jak se ona chová k nim. Příčinou nespokojenosti přitom nemusí být jen nízká mzda, ale i nesplněné sliby, nespravedlivé odměňování, nedostatečná informovanost zaměstnanců či nedostatečný respekt k jejich schopnostem. Řídicí chyby spadající do této kategorie si přitom nadřízení často neuvědomují, ale z jejich důsledků obviňují své podřízené, a přisuzují je tak mimo jiné i jejich „individuálním selháním“.
Trvalý proces
Prevence personálních rizik je trvalý proces. Jeho základem je položit si otázku „Jaké způsoby řízení zaměstnanců přinášejí rizika a proč?“ a zaměřovat se na okolnosti, které mohou ke vzniku personálních rizik přispět.
K důležitým úkolům manažera při prevenci personálních rizik patří:
- Trvale si všímat pracovníků, kteří jsou méně výkonní, méně odpovědní či méně spolehliví. Jsou na každém pracovišti a neměli bychom se tvářit, že neexistují. Příčiny jejich jednání je třeba zjistit a přijmout řešení.
- Nezastírat ani neomlouvat chyby, a to i drobné, kterých se lidé v práci dopouštějí. Jinak totiž hrozí, že narostou.
- Vyjadřovat se jasně, srozumitelně a jednoznačně. V opačném případě se totiž může stát, že lidé své úkoly pochopí jinak, než je chápeme my.
- Řešit konflikty. Konflikty jsou zdrojem stresu, který může způsobit pracovní pochybení.
- Jednat tak, jak chceme, aby jednali naši spolupracovníci. Naši spolupracovníci mají totiž sklon nás napodobovat.
- Sledovat projevy nespokojenosti spolupracovníků, které mohou snižovat jejich loajalitu k organizaci.
Hledáte zaměstnání s dobrým vedením? Najděte ho na internetovém pracovním portálu jobDNES.cz |
